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年薪300万的店长没法管理?四个方法教你打破简单粗暴的提成制,建立绩效考核体系!

发布时间:2019-07-01

摘要:从我们学员的调查统计来看:63%的电商公司主要采用提成制,25%的电商公司采用业务部门提成制+职能部门绩效考核,12%的公司主要采用职级晋升+绩效考核制。

  从我们学员的调查统计来看:63%的电商公司主要采用提成制,25%的电商公司采用业务部门提成制+职能部门绩效考核,12%的公司主要采用职级晋升+绩效考核制。

  对于大部分初创电商来说,的确弥补了管理的短板,有效驱动了业绩的达成。然而,提成制是一种“懒政”,只看结果,不管过程。很多店长动辄年薪过百万,甚至有的达到了300万,随着公司的做大,以及竞争环境的剧烈变化,很多隐患和矛盾也暴露出来了。

  其实,分钱不是问题,问题是很多老板发现,如何管理高薪店长,如何激励团队,变得非常棘手。

  01提成制的“五宗罪

  第一,员工和老板都不爽。

  当业绩不好、或者淡季、或者新店没做起来的时候,“低底薪+提成”让员工收入很少,于是军心不稳,离职率高。当业绩好了,或者旺季到来,员工收入暴涨,又就让老板感觉非常不爽。

  我听到过很多老板抱怨说,业绩提升并不是店长个人能力突然增强了,而是因为公司持续砸钱投入、平台活动资源、旺季流量红利或产品开发给力,等等。

  此外,还有公司在盈利状况好的时候,觉得按照净利润提成操作麻烦,就按照销售额来提成的;然而,后来当公司出现亏损的时候,店长烧钱冲销售额,提成仍旧很高。老板亏大钱,店长赚大钱,这更加让老板不满。

  第二,难以招到满意的人才。

  在猎聘网上,上海运营经理的年薪区间是18~35万之间。对于提成制的公司,底薪3000或者无底薪,就很难招人,无法跟人才市场接轨。因为人才的价值,就由岗位薪资来衡量的,高级人才要求更高的底薪。

  第三,业务发展急缺大将之材。

  当初低底薪招进来的员工,经过多年培养也不能成为大将之材,不会带团队,不懂管理,不能培养人才梯队。由于很多电商都是靠不断开新店维持增长的。结果,公司发展新业务,只能不断去招新人。

  有的老板创业10年,公司规模数亿元,仍旧在亲自带团队、培养新人、发展新业务。而功高盖世的老店长,早已实现财务自由,事少钱多,俨然已经退休了。

  第四,薪酬对老员工激励越来越弱。

  有些老店长手中有大量的现金,慢慢就失去了激情和斗志。也有些老店长觉得羽翼丰满了,就自己出去创业了。更多的店长居功自傲,对公司并无感恩之心,觉得公司只给了他3000元的薪水,他却给公司赚了几千万。

  第五,军阀割据,拒绝创新业务。

  低底薪的店长终于把店铺做起来了,就有“多年媳妇熬成婆”的感觉,成为既得利益者。于是,他害怕失去,只盯着自己的一亩三分地,将这个店当成了自己的私家园林,既不允许任何人染指,也拒绝去其他任何新业务。

  老板发现,不但调不动老店长,而且无法调动他手下的兵。这就是军阀割据局面形成了。

  老店长由于自身格局起点低,思维固化,也不愿意学习,不愿意接受新事物,无法站在公司全局的角度思考问题,无法跟公司同命运共呼吸。他的个人能力也到了天花板,成为公司持续发展的阻力。这样导致老板与老店长之间的冲突越来越剧烈。

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  02提成制能走多远?

  如今,大量的管理培训机构在宣扬提成制或粗暴分润模式,核心思想就是分钱,激发人性中对金钱的本能欲望,以物质激励替代科学管理。然而,这样带来的后果非常严重。

  我们学员在课后小组讨论时候,得出一个令人哭笑不得的结论:千万不要派管理层去参加某某培训机构(此处省略了多家机构名字)的管理课,因为回来之后他们就闹着分钱、分红、分股份,甚至有的总监闹着要分家。

  然后,老板发现,钱发多了,事情反而没人做了,老板更忙了。还有的老板学了回来就按照大师的理论,购买了百万豪车,却发现对经营没有任何帮助。

  我们应该明白一个道理:简单粗暴的分钱模式,并不能解决现代企业管理的问题!所谓“财散人聚”是建立在科学管理体系之上的!

  自古以来,商业模式可以分为3个大类:

  一是做生意,即买卖赚差价。主要形式就是销售与贸易,业绩主要依赖少数“超级推销员”的贡献。这种情况下,销售岗位采用底薪+提成是合理的。

  二是做企业,即通过各种职能分工而实现组织目标。任何个人都是组织的螺丝钉,单打独斗都不能实现目标。这种情况下,应该采用职级晋升+岗位工资+绩效考核的模式,综合考量个人在组织中的贡献。

  三是做投资,即通过财务投资赚取回报。这种情况下,就应该采用收益分红的模式,比如投资经理团队可以获得投资收益的20%分成。

  显然,电商公司已经不是简单做生意的模式,也已经过了夫妻老婆店的阶段。电商公司是一个组织严密、分工明确、流程清晰的复杂企业模式,大部分岗位都属于知识型员工,需要调动每一个人的专业技能和创造力。

  所以,简单粗暴的提成制,并不能科学评估个人的贡献大小,反而容易造成不公平。比如,某产品驱动型的公司,主要依靠强大设计创新能力脱颖而出,但是店长拿的提成是设计师工资的10倍,这就不科学了。

  从长远来看,提成制是一种不可持续的模式,对于成熟公司而言,除了销售岗位,其他岗位都不会采用提成制。

  大家可以设想一下:华为年营收7000多亿,如果采用提成制,当年跟着任正非打天下的营销副总裁,拿1%的提成不过分吧?然而,华为公司有没有年薪70亿的高管?御泥坊年营收20多亿元,运营总监拿1%的提成不过分吧?然而,御泥坊有没有年薪2000多万的高管?答案都是否定的。

  显然,公司做大了,管理成熟了,简单粗暴的提成制就会退出历史舞台。既然迟早是要改变的,那么早做准备,推进改革,提升组织效率和管理水平,才是决胜未来的保证。

  03提成制如何破?

  我们研究发现,一二线城市的电商公司,假设人效100万/年/人,薪酬占比在8%~12%之间属于正常水平。

  那么,问题来了:由于总薪酬的池子是一定的,如果店长动辄年薪过百万,就意味着很大比例的薪酬被少数人拿走了,剩下的员工就只能是低收入、低层次的员工。也就是说,这样的公司,无法容纳更多高层次的专业人才。

  最终导致公司无法建立专业的职能部门,也无法建立专业的人才梯队,无法进行多兵种联合作战,只能依赖少数运营店长个人驱动。这样,反过来又强化了少数运营店长的支配地位,形成“诸侯垄断”的恶性循环。

  那么,要打破提成制,就要打破这种诸侯垄断的局面。具体有如下策略。

  第一,建立“职级晋升+岗位工资+绩效考核”的综合薪酬体系。

  以职级晋升为长期激励,以绩效考核为当前激励,以岗位工资为基础激励的组合模式,这也是所有成熟企业的通用模式。

  第二,纵向拉开管理层级,建立人才梯队。

  很多老板的误区就是,花费几年时间去培养一个运营店长。结果:一是店长自恃功高,拥有了薪酬议价权;二是如果店长离职了,就导致元气大伤。

  实际上,老板的使命就是“谋人、谋事、某布局”,谋人,就是要建立人才梯队。因为人才梯队具有自我复制、薪火相传、相互替补等16条优势特征,人才梯队建设是近乎一劳永逸的事情。

  人才梯队建成之后,可以持续培养新人,可以相互替补,不再依赖于任何少数人。只有这样,店长的无限议价能力就会削弱,此时老板才能真正推动薪酬体系改革。

  第三,横向展开专业分工,建立职能部门。

  上一篇文章《电商业绩下滑,你还在死磕运营么?这个打法早就OUT了!》,专门讲述如何从依靠运营单兵打天下,变成依靠产品、品牌、供应链、运营等多兵种联合作战。职能部门的建立,同样会显著削弱对运营店长的依赖,对于公司来说,会显著提升竞争力和盈利能力,这也是一件事半功倍的事情。

  第四,提升组织效率和协同效应,化目标为行动计划。

  将年度业绩目标与战略目标落实到各个职能部门头上,善于从公司层面调动多兵种联合作战。这样才能真正减少对运营的依赖,保障年度业绩目标的完成。

  有人会担心,建立人才梯队和职能部门,是否增加人力成本?答案是不会。

  我们对成熟电商公司的薪酬数据分析表明,人才梯队和职能部门的建立,让公司薪酬分配机制更加合理。避免了畸形高薪和畸形的低薪,而总体人力成本并没有上升。

  04老板与老员工如何共赢?

  老板与老店长之间的矛盾,并非老板不愿意分享,而是因为老店长“才不配位”。

  年薪300万是什么概念?阿里巴巴集团副总裁的薪酬,如果不算股票分红,也只有150~200万之间。那么,这个店长的才能与贡献,是否可以超过阿里副总裁的水平呢?

  我们知道,公司高层、中层和基层管理者的技能与职责是不一样的。

  基层侧重于技术技能,懂得如何做事;中层侧重人际技能,懂得如何带领团队做事;高层侧重概念技能,懂得做事的方向与战略。

  高薪老店长的问题在于,他拿着高层的薪水,干的却是基层的工作;只懂得技术技能,只会埋头做事,不会带团队,不会培养人才梯队,没有高层的眼界和格局。更有甚者,故步自封,拒绝学习,拒绝变革,拒绝接受新事物,无法推动公司跟上剧烈变化的市场节奏。

  这就叫“才不配位”与“德不配位”。

  电商经过10多年的飞速发展,全行业已经培养了数量庞大的运营技能人才。老店长的运营技能,随时可以被更加专业、性价比更高的运营人才所替代。因此,故步自封、居功自傲的老店长,其实地位岌岌可危

  我在跟众多老板的交流过程中,发现电商老板是一个很重情义的群体,他们都在念及旧情而最大程度的包容个别老店长。然而,这并非长久之计。要想实现共赢,首先要改变的就是老店长本身。

  一是要提升眼界和格局,不要患得患失、盯着自己的一亩三分地和既得利益;而应该站在老板的高度看问题,跟上老板的步伐;要成为推动公司整体发展的力量,而不是成为公司的发展的天花板。

  二是要不断学习和钻研新专业、新事物、新动态,电商发展日新月异。老革命遇到新问题,如果没有很强的学习能力和解决问题的能力,那么也会被淘汰的。大多数传统电商运营人才都不会玩社交电商,不懂微商抖商,不懂跨境电商……这都是因为放弃了学习,没有与时俱进。

  同时,时代不同了,光靠运营单兵打天下的时代也一去不复返了。没有更高的策略和带领多兵种联合作战的能力,也走不远。

  三是要提升管理水平,懂得如何带团队,懂得如何培养人才梯队。如果你能成为一个优秀的教练员,把自己多年的运营技能传授给团队,源源不断的为公司的新业务输送新的人才,那么你就不可替代了。

  四是要有担当,勇于创新。传统电商的天花板很低,不断拓展新业务、新渠道、新产品、新品牌,就是众多电商不二选择。

  阿里巴巴的管理层何德何能?最关键一点就是能挖坑(开拓新业务)、能扛事儿(勇于挑大梁)。前面讲到老板创业十年还在创业,老店长已经过上了退休生活,那么这就违背了现代企业的基本伦理。

  因此,老店长要积极主动推动公司的创新发展,为老板分忧,为公司分担,为股东持续创造价值,那么你就不可替代了。


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