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电商公司红海生存8大竞争战略,必看

发布时间:2019-10-06

摘要:近日有学员让我讲蓝海战略,我寻思了一下,电商哪里还有蓝海啊?干脆我们来探讨一下“红海战略”。很多股民在牛市赚钱,在熊市都吐出来了,其实电商也类似,有个段子说:“前几年靠运气赚的钱,这几年凭本事全赔了”。

  近日有学员让我讲蓝海战略,我寻思了一下,电商哪里还有蓝海啊?干脆我们来探讨一下“红海战略”。很多股民在牛市赚钱,在熊市都吐出来了,其实电商也类似,有个段子说:“前几年靠运气赚的钱,这几年凭本事全赔了”。那么,电商趟过蓝海之后,如何在红海持续盈利呢?

  1、成本领先获取规模

  成本领先是波特竞争三部曲之一,对于掌控上游供应链的企业,高性价比永远是颠覆市场的杀手锏。不过,成本领先不是赔本赚吆喝,而是基于企业对供应链和成本的掌控能力。那些动辄“9.9元包邮”和“战略性亏损”的玩法,不属于成本领先战略。

  成本领先战略,主要包含三个条件:第一,具备一定的规模效应;第二,对产业链结构进行了改造,从而提升效率、降低成本;第三,公司所在地具有产业集群的优势。

  举个例子:我们学员企业中,某品牌是网上实木家具第一品牌,年售20亿,所用主材都是从美国进口的白橡木,属于货真价实的纯实木家具,用料地道,所以进口木材用量也是类目第一。在供应链改造上,该品牌计划从美国本土直接进口原木,在国内进行加工生产,此举可以将供应链成本降低15%以上。这就属于典型的成本领先战略,因为对供应链进行改造而有效降低了成本。实际上,该品牌并不靠低价取胜,而是靠品牌、材质和品质的综合实力;而成本结构的优化和节省,无疑会进一步提升其盈利能力与竞争力。

  再举个例子:我们学员A做某休闲服装品牌,针对90后年轻男性群体,夏季产品主要价格带都是50~100元之间,公司在广东新塘,利用产业集群的优势,自己采购布料,让工厂代加工,成本控制到位,在保持价格竞争力的基础上,平均毛利率做到50%以上。另外有个学员B也是做相同定位的休闲男装,公司在江苏苏州,主要从工厂采购成品,平均毛利率不到40%。对比之下,可以认为学员A具有成本优势。

  很多时候,电商将成本领先等同于低价打爆款;并且错误地认为,只要规模再大一点,就可以拥有规模效益和成本领先了。实际上,如果规模不能超过类目头部品牌,那么拼成本就没有什么优势。并且大部分店铺无法通过“战略亏损”而熬到头部位置。所以,小店拼价格看似必经之路,实际上并不是好的出路。

  2、定位差异沉淀用户

  品牌定位差异化,是切分市场蛋糕和获取溢价的基础,其本质就是精准区隔目标人群,满足目标人群的偏好需求,并建立知名度、美誉度和忠诚度。

  活到现在的知名电商品牌,基本上都是走了这条道路,比如阿芙精油、物生物保温杯、蕉内内衣、铜师傅、御泥坊、裂帛、茵曼、粉红大布娃娃、妖精的口袋、江南布衣、卢旺达的鱼等等。

  这类差异化细分定位的品牌,也就是我们通常说的小而美品牌,大约占据了24%的市场份额,不但在过去取得巨大的成功,而且在未来也将持续迎来发展的春天。

  小而美的品牌,机会在人群,而不是关键词。例如江南布衣的自然主义风格,就拥有一个稳定的细分目标顾客群体,其会员购买占比为68.5%;再如卢旺达的鱼,5年以上老客户占比为40%……显然,老客户就是小而美品牌的专属人群包,这个人群包其他品牌抢不走,也不怕其他头部品牌拦截用户,也不用担心实时赛马机制,因为精准人群会让点击率、转化率、收藏、加购、复购率等指标都很出色。

  3、质价提升获取溢价

  我们分析过去10年电商各大类目价格战的冠军,发现一直都是 “城头变幻大王旗”,冠军的宝座很少能坐长久的。一匹黑马暂时领先,一定会有另一匹黑马取而代之。而那些选择较高定价、拥有一定溢价的品牌,却往往能笑到最后。

  举个例子:我们学员企业中,某品牌是户外照明类目头部品牌,该品牌面对对手9.9元的低价爆款竞争,也曾经跟进尝试过,结果一下卖出数万单,供应链承担很大压力,并且带来几百单的差评,得不偿失。所以,坚决放弃了垃圾价位和垃圾产品,走中高端质价路线,围绕用户群体的不同场景用途,开发了系列化产品,虽然销售量降低了,但是销售额和利润都提升了,公司经营指标更加健康。

  较高的溢价,有两个来源,第一是品牌价值;第二是质价齐升。如果品牌知名度不高,那么用较高的质量、价格和服务,获得更多好评与口碑,仍旧可以获取更多溢价空间,也为创造更好的产品和服务提供了条件,形成良性循环。

  4、农夫法则获取份额

  要让地里不长野草,唯一有效的办法就是种满庄稼,这就是农夫法则。

  比如,韩都衣舍通过70个多品牌组成的族群,去切分不同的市场人群;宝洁公司对产品功能细分,打造了300多个品牌,覆盖了160多个国家的市场。这些都是农夫法则的经典运用。

  由于过去平台流量打散原则,大部分电商公司也开了一堆店铺和品牌,有的服装公司动辄开店50家以上。然而,农夫法则并非以店铺数量取胜,而是对细分市场进行有效占领。什么叫有效占领?如果一个店铺的销售额不能进入细分类目排名前10%位置,那么就只有销售意义而无市场地位。换句话说,多开店,广撒网,不聚焦,并不能建立竞争优势。

  对细分类目的有效占领,案例非常多。比如我们学员企业中,某品牌属于挂钟细分类目第一品牌,除此之外,公司还有两个品牌进入前10名,从设计风格、产品材质和价格带高低进行区分,分别占领中端、中高、高端市场,满足不同层级的消费需求。从而,在该类目占据了最大的份额。

  5、品类狼群攻占头部

  品类狼群战略,指的是通过供应链优势,打造同一个类目下的优势产品群,通过优势产品群分别攻占该类目下的各相邻细分品类头部位置。

  例如,我们有个学员主攻传统滋补类目,打造供应链的优势,掌控上游资源,针对该类目底下10多个市场容量过亿元的细分小类目/小品类,采用店群各个击破策略,每个店铺打造2~3个爆款,牢牢卡住每个小品类第一的位置。这种战略,资源共享,成本领先,竞争壁垒高,让其他竞争对手很难有突围的机会。

  品类狼群战略,核心就是产品和供应链优势,在细分小类目或大类目的长尾区间,还有大量的机会。比如在家居收纳、皮革清洁护理、大码女装、墙纸壁画、仿真花卉等细分类目中,我们都有学员通过品类狼群取得头部地位。

  农夫法则与品类狼群的区别就在于,前者可能从各个维度上形成差异化,后者主要是强化品类优势;前者的目标是占据更多份额,后者的目标是占领第一位置。

  6、浮船法则建立优势

  浮船法则,顾名思义就是水涨船高,无论水(市场)多么高,我方总比对手高出一截。比如,康尔馨酒店家纺的1000克大浴巾,曾经是全网独一无二的热销产品,因为市场上竞争对手的浴巾只有500-600克。康尔馨因为用料足,材质好,吸水性更强,亲肤柔软,所以该产品就具备技高一筹的竞争力。

  浮船法是常用的竞争策略,但是需要注意以下关键点。

  第一,超出对手的功能或品质必须是有用的,是真需求,不是伪需求,不是鸡肋。比如某国产手机主打防水功能,但是,谁会带着手机去游泳或洗澡呢?毕竟掉到马桶里的概率是很低的!再如某手机号称可以砸核桃,问题是谁买手机是为了砸核桃呢?

  第二,如果一个功能高于对手,不能牺牲其他实用性能。比如某品牌曾经推出一款卡片式剃须刀,主打轻薄的概念,比所有竞争对手都要薄。然而,这个电动剃须刀只能对付2毫米以下的胡子,超过2毫米就无能为力了;并且电池续航时间短,需要经常充电。这就是为了某个卖点而牺牲了原有的主要功能。

  第三,浮船法不能过度,做到主要卖点超越对手即可,如果超越太多,或者附加了过多的额外功能,就会大幅增加成本,导致竞争力下降。比如某无绳吹风机,除了在电池容量上做文章,还采用红外辐射热技术,结果价格2500多元,这就降低了市场竞争力。

  7、IP文化塑造网红

  如果从功能、材质、工艺、成本、品类等角度无法跟竞争对手拉开差距,那么移动社交时代的品牌IP文化打造,则为我们提供了新思路。围绕品牌IP文化演绎,一方面为品牌价值加分;另一方面也拓展了公司价值链和业务范围。

  例如,笛莎以“每个女孩都是公主”为品牌核心理念,专注3-12岁女童服饰细分市场,多年以来持续投入大量的资金打造公主文化IP,设计了笛莎公主卡通形象,制作了120集动画片《笛莎娃娃》,拓展O2O体验馆、打造“公主小镇”等等。

  再如,三只松鼠以“让天下主人爽起来”为使命,围绕三只松鼠品牌IP文化,从坚果零食延伸到文化产业,包括平面动漫、3D动漫、动画、绘本、公仔玩偶以及线下投食店等不同产品形态。品牌IP让三只松鼠奠定了从物质消费到精神需求的综合型领导地位。

  再如,网红奶茶——喜茶、茶颜悦色等,都属于第三代奶茶。第三代奶茶以IP文化塑造为核心,紧跟时尚文化潮流,在店铺形象、外观包装、文化理念、产品创新等各个维度上,区别于第一代的冲泡奶茶、第二代的鲜奶鲜茶。

  8、标杆法则创新超越

  标杆法是市场竞争常用的策略,这里也是一流玩家和九流玩家的分水岭。

  九流玩家,盯着标杆品牌和爆款,模仿款式,抄袭页面,照搬图文,用黑科技冲销量,用更低的价格来抢生意,最终就是损人不利己,扰乱市场,劣币驱逐良币,一片红海,大家都没钱赚了。

  一流玩家,同样盯着标杆品牌,不是模仿,也不是抄袭,而是作为分析市场需求和顾客偏好的依据,站在巨人的肩膀上,通过技术创新、功能创新、品质提升或者供应链改造而超越巨人。

  此外,还有超级玩家,就是从品牌定位入手,站在标杆品牌的对立面,重新定义行业卖点和需求。例如,百事可乐刚问世,针对可口可乐的“经典、传统”定位,提出了“新一代年轻人”的定位,立即获得大批不明真相的年轻群众拥护,从而占据了江湖一席之地。而后起之秀的七喜一看传统和新潮都没有机会了,就干脆釜底抽薪,定位于“非可乐”,也分得了一片江山。


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