近日有学员让我讲蓝海战略，我寻思了一下，电商哪里还有蓝海啊？干脆我们来探讨一下“红海战略”。很多股民在牛市赚钱，在熊市都吐出来了，其实电商也类似，有个段子说：“前几年靠运气赚的钱,这几年凭本事全赔了”。那么，电商趟过蓝海之后，如何在红海持续盈利呢？

　　1、成本领先获取规模

　　成本领先是波特竞争三部曲之一，对于掌控上游供应链的企业，高性价比永远是颠覆市场的杀手锏。不过，成本领先不是赔本赚吆喝，而是基于企业对供应链和成本的掌控能力。那些动辄“9.9元包邮”和“战略性亏损”的玩法，不属于成本领先战略。

　　成本领先战略，主要包含三个条件：第一，具备一定的规模效应；第二，对产业链结构进行了改造，从而提升效率、降低成本；第三，公司所在地具有产业集群的优势。

　　举个例子：我们学员企业中，某品牌是网上实木家具第一品牌，年售20亿，所用主材都是从美国进口的白橡木，属于货真价实的纯实木家具，用料地道，所以进口木材用量也是类目第一。在供应链改造上，该品牌计划从美国本土直接进口原木，在国内进行加工生产，此举可以将供应链成本降低15%以上。这就属于典型的成本领先战略，因为对供应链进行改造而有效降低了成本。实际上，该品牌并不靠低价取胜，而是靠品牌、材质和品质的综合实力；而成本结构的优化和节省，无疑会进一步提升其盈利能力与竞争力。

　　再举个例子：我们学员A做某休闲服装品牌，针对90后年轻男性群体，夏季产品主要价格带都是50~100元之间，公司在广东新塘，利用产业集群的优势，自己采购布料，让工厂代加工，成本控制到位，在保持价格竞争力的基础上，平均毛利率做到50%以上。另外有个学员B也是做相同定位的休闲男装，公司在江苏苏州，主要从工厂采购成品，平均毛利率不到40%。对比之下，可以认为学员A具有成本优势。

　　很多时候，电商将成本领先等同于低价打爆款；并且错误地认为，只要规模再大一点，就可以拥有规模效益和成本领先了。实际上，如果规模不能超过类目头部品牌，那么拼成本就没有什么优势。并且大部分店铺无法通过“战略亏损”而熬到头部位置。所以，小店拼价格看似必经之路，实际上并不是好的出路。

　　2、定位差异沉淀用户

　　品牌定位差异化，是切分市场蛋糕和获取溢价的基础，其本质就是精准区隔目标人群，满足目标人群的偏好需求，并建立知名度、美誉度和忠诚度。

　　活到现在的知名电商品牌，基本上都是走了这条道路，比如阿芙精油、物生物保温杯、蕉内内衣、铜师傅、御泥坊、裂帛、茵曼、粉红大布娃娃、妖精的口袋、江南布衣、卢旺达的鱼等等。

　　这类差异化细分定位的品牌，也就是我们通常说的小而美品牌，大约占据了24%的市场份额，不但在过去取得巨大的成功，而且在未来也将持续迎来发展的春天。

　　小而美的品牌，机会在人群，而不是关键词。例如江南布衣的自然主义风格，就拥有一个稳定的细分目标顾客群体，其会员购买占比为68.5%；再如卢旺达的鱼，5年以上老客户占比为40%……显然，老客户就是小而美品牌的专属人群包，这个人群包其他品牌抢不走，也不怕其他头部品牌拦截用户，也不用担心实时赛马机制，因为精准人群会让点击率、转化率、收藏、加购、复购率等指标都很出色。

　　3、质价提升获取溢价

　　我们分析过去10年电商各大类目价格战的冠军，发现一直都是 “城头变幻大王旗”，冠军的宝座很少能坐长久的。一匹黑马暂时领先，一定会有另一匹黑马取而代之。而那些选择较高定价、拥有一定溢价的品牌，却往往能笑到最后。

　　举个例子：我们学员企业中，某品牌是户外照明类目头部品牌，该品牌面对对手9.9元的低价爆款竞争，也曾经跟进尝试过，结果一下卖出数万单，供应链承担很大压力，并且带来几百单的差评，得不偿失。所以，坚决放弃了垃圾价位和垃圾产品，走中高端质价路线，围绕用户群体的不同场景用途，开发了系列化产品，虽然销售量降低了，但是销售额和利润都提升了，公司经营指标更加健康。

　　较高的溢价，有两个来源，第一是品牌价值；第二是质价齐升。如果品牌知名度不高，那么用较高的质量、价格和服务，获得更多好评与口碑，仍旧可以获取更多溢价空间，也为创造更好的产品和服务提供了条件，形成良性循环。

　　4、农夫法则获取份额

　　要让地里不长野草，唯一有效的办法就是种满庄稼，这就是农夫法则。

　　比如，韩都衣舍通过70个多品牌组成的族群，去切分不同的市场人群；宝洁公司对产品功能细分，打造了300多个品牌，覆盖了160多个国家的市场。这些都是农夫法则的经典运用。

　　由于过去平台流量打散原则，大部分电商公司也开了一堆店铺和品牌，有的服装公司动辄开店50家以上。然而，农夫法则并非以店铺数量取胜，而是对细分市场进行有效占领。什么叫有效占领？如果一个店铺的销售额不能进入细分类目排名前10%位置，那么就只有销售意义而无市场地位。换句话说，多开店，广撒网，不聚焦，并不能建立竞争优势。

　　对细分类目的有效占领，案例非常多。比如我们学员企业中，某品牌属于挂钟细分类目第一品牌，除此之外，公司还有两个品牌进入前10名，从设计风格、产品材质和价格带高低进行区分，分别占领中端、中高、高端市场，满足不同层级的消费需求。从而，在该类目占据了最大的份额。

　　5、品类狼群攻占头部

　　品类狼群战略，指的是通过供应链优势，打造同一个类目下的优势产品群，通过优势产品群分别攻占该类目下的各相邻细分品类头部位置。

　　例如，我们有个学员主攻传统滋补类目，打造供应链的优势，掌控上游资源，针对该类目底下10多个市场容量过亿元的细分小类目/小品类，采用店群各个击破策略，每个店铺打造2~3个爆款，牢牢卡住每个小品类第一的位置。这种战略，资源共享，成本领先，竞争壁垒高，让其他竞争对手很难有突围的机会。

　　品类狼群战略，核心就是产品和供应链优势，在细分小类目或大类目的长尾区间，还有大量的机会。比如在家居收纳、皮革清洁护理、大码女装、墙纸壁画、仿真花卉等细分类目中，我们都有学员通过品类狼群取得头部地位。

　　农夫法则与品类狼群的区别就在于，前者可能从各个维度上形成差异化，后者主要是强化品类优势；前者的目标是占据更多份额，后者的目标是占领第一位置。

　　6、浮船法则建立优势

　　浮船法则，顾名思义就是水涨船高，无论水（市场）多么高，我方总比对手高出一截。比如，康尔馨酒店家纺的1000克大浴巾，曾经是全网独一无二的热销产品，因为市场上竞争对手的浴巾只有500-600克。康尔馨因为用料足，材质好，吸水性更强，亲肤柔软，所以该产品就具备技高一筹的竞争力。

　　浮船法是常用的竞争策略，但是需要注意以下关键点。

　　第一，超出对手的功能或品质必须是有用的，是真需求，不是伪需求，不是鸡肋。比如某国产手机主打防水功能，但是，谁会带着手机去游泳或洗澡呢？毕竟掉到马桶里的概率是很低的！再如某手机号称可以砸核桃，问题是谁买手机是为了砸核桃呢？

　　第二，如果一个功能高于对手，不能牺牲其他实用性能。比如某品牌曾经推出一款卡片式剃须刀，主打轻薄的概念，比所有竞争对手都要薄。然而，这个电动剃须刀只能对付2毫米以下的胡子，超过2毫米就无能为力了；并且电池续航时间短，需要经常充电。这就是为了某个卖点而牺牲了原有的主要功能。

　　第三，浮船法不能过度，做到主要卖点超越对手即可，如果超越太多，或者附加了过多的额外功能，就会大幅增加成本，导致竞争力下降。比如某无绳吹风机，除了在电池容量上做文章，还采用红外辐射热技术，结果价格2500多元，这就降低了市场竞争力。

　　7、IP文化塑造网红

　　如果从功能、材质、工艺、成本、品类等角度无法跟竞争对手拉开差距，那么移动社交时代的品牌IP文化打造，则为我们提供了新思路。围绕品牌IP文化演绎，一方面为品牌价值加分；另一方面也拓展了公司价值链和业务范围。

　　例如，笛莎以“每个女孩都是公主”为品牌核心理念，专注3-12岁女童服饰细分市场，多年以来持续投入大量的资金打造公主文化IP，设计了笛莎公主卡通形象，制作了120集动画片《笛莎娃娃》，拓展O2O体验馆、打造“公主小镇”等等。

　　再如，三只松鼠以“让天下主人爽起来”为使命，围绕三只松鼠品牌IP文化，从坚果零食延伸到文化产业，包括平面动漫、3D动漫、动画、绘本、公仔玩偶以及线下投食店等不同产品形态。品牌IP让三只松鼠奠定了从物质消费到精神需求的综合型领导地位。

　　再如，网红奶茶——喜茶、茶颜悦色等，都属于第三代奶茶。第三代奶茶以IP文化塑造为核心，紧跟时尚文化潮流，在店铺形象、外观包装、文化理念、产品创新等各个维度上，区别于第一代的冲泡奶茶、第二代的鲜奶鲜茶。

　　8、标杆法则创新超越

　　标杆法是市场竞争常用的策略，这里也是一流玩家和九流玩家的分水岭。

　　九流玩家，盯着标杆品牌和爆款，模仿款式，抄袭页面，照搬图文，用黑科技冲销量，用更低的价格来抢生意，最终就是损人不利己，扰乱市场，劣币驱逐良币，一片红海，大家都没钱赚了。

　　一流玩家，同样盯着标杆品牌，不是模仿，也不是抄袭，而是作为分析市场需求和顾客偏好的依据，站在巨人的肩膀上，通过技术创新、功能创新、品质提升或者供应链改造而超越巨人。

　　此外，还有超级玩家，就是从品牌定位入手，站在标杆品牌的对立面，重新定义行业卖点和需求。例如，百事可乐刚问世，针对可口可乐的“经典、传统”定位，提出了“新一代年轻人”的定位，立即获得大批不明真相的年轻群众拥护，从而占据了江湖一席之地。而后起之秀的七喜一看传统和新潮都没有机会了，就干脆釜底抽薪，定位于“非可乐”，也分得了一片江山。