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从模糊管理到绩效主义:旷世纠缠,逆天改命

发布时间:2019-12-09

摘要:万历十四年(1586年)秋末冬初,随着北方阴冷天气到来,大明帝国董事长兼CEO朱翊钧同志心绪也降到了冰点。遂以龙体欠安为由,开始了赌气罢工斗争。斗争的对象,就是明朝先帝建立起来的文官道德体制。没想到这一赌气,就赌了28年。

  万历十五年的斜阳

  万历十四年(1586年)秋末冬初,随着北方阴冷天气到来,大明帝国董事长兼CEO朱翊钧同志心绪也降到了冰点。遂以龙体欠安为由,开始了赌气罢工斗争。斗争的对象,就是明朝先帝建立起来的文官道德体制。没想到这一赌气,就赌了28年。

  万历十七年(1589年),明朝最高法院大理寺的一名处级干部雒于仁,借着酒兴斗胆写了一份《酒色财气疏》,毫不留情指出CEO朱翊钧同志这一身臭毛病就是“酒色财气”四个字导致的,这简直就是赤裸裸的骂人!

  收到这份报告,朱翊钧同志顿时气得吐血,又担心影响太坏,就将报告秘密锁在抽屉中。忍了10天,终究气不过,就把内阁秘书长申时行找过来,商议给雒于仁按什么罪行处罚。结果申时行大事化小,小事化了,责令雒于仁辞职了事。

  雒于仁以敢于逆龙鳞的光辉事迹,树立了道德模范官员形象。其实,明朝干部骂最高领导也不是什么大新闻,早在嘉靖四十五年,海瑞在《治安疏》中称:“天下人不直陛下久矣”——天下人早就不鸟陛下了啊!

  可见,明朝的干部骂领导成为一种时尚潮流,每次开骂,道德至上,舆情汹涌。到了万历年间,朱翊钧同志干脆采取鸵鸟战术,躲在深宫,眼不见心不烦。

  然而,神奇之处就在于,这位CEO罢工的28年中,帝国居然没有垮掉。究其根源,就是帝国依靠一套文官道德体制维持运作,并不依赖于CEO个人的领导。

  记得当年在复旦大学的课堂上,我最喜欢的课程就是陈明明教授主讲的《国家理论》。现在仍然记得一段口诀:

  “皇权不下县,县下惟宗族。宗族皆自治,自治靠伦理。伦理出乡绅,乡绅通中国。”

  也就是说,封建王朝的管理模式,但高层建筑依靠文官道德体系运转,而且作为基层的县级治理,也是依靠“君君臣臣父父子子”这一套纲常伦理制度而自治的,有宗族和乡绅主持日常事务,根本无须国家层面干预。

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  将道德和伦理作为管理制度的根本大法,好处就是可以保持国家和民众按照驯化之后的惯性和固化思维,保持统治的稳定。缺点就在于,这是一套模糊的管理体系,既缺乏法制精神进行定性描述,也缺乏数字管理进行定量统计。

  这样一来,国家到底有多少人口,多少军队,多少钱粮,都是模糊的数字;国家领土到底有多大,也是模糊的。所以,《国家理论》有一句话:“传统国家有边陲而无疆界”。更严重的是,国家的规章制度和法律法规,也是模糊或者缺失的,用道德模范替代法制,操作空间太大,等于没有规则。

  黄仁宇先生在《万历十五年》中指出,帝国依靠道德统治而无数字管理,一切以低效或无效的方式运行。当内部出现天灾人祸,或者外部环境剧烈动荡,帝国不能高效统筹与调度全国的力量进行处理,国家就灭亡了。

  02蓝血十杰的光辉

  1945年,二战结束,刚从美国空军退役的查尔斯·桑顿上校,第一次来到福特汽车公司,立即被眼前这气势恢宏的厂区所震撼!厂区坐落在鲁治河畔,占地330英亩, 90多栋巨型厂房如钢铁怪兽群,高耸入云的烟囱浓烟滚滚,遮天蔽日。

  那时候还没有绿色环保理念,桑顿上校觉得这才是男人战场,简直太酷了!当即决定带领“蓝血十杰”团队加入福特汽车。

  桑顿上任福特总裁的第一天,就把财务主管找过来,询问去年公司的盈利数据。结果财务主管试探着问桑顿:“您觉得应该盈利多少?”

  桑顿莫名惊诧,反问:“啥意思?”财务主管说:“领导需要盈利多少,我们就写多少!” 桑顿两眼一黑,内心一万头羊驼在奔腾。

  这熟悉的味道,熟悉的配方,让他想起了此前的光辉岁月……

  二战前夕,当查尔斯·桑顿加入美国空军的时候,惊讶的发现,美国空军系统并无精确的数字化管理。到底有多少飞机、零部件、飞行员和维修人员,都是一个谜。空军总部每次开会,10多个部门都号称掌握了数据和资料,结果大家的数据都对不上,大部分时间在争吵谁的数字更正确。

  这样的混乱状态还怎么打仗? 时势造英雄。

  查尔斯·桑顿领衔成立了统计管制处,从哈佛大学招募一批精英分子,其中有10个最牛的数字英雄,后来被誉为“蓝血十杰”。到二战结束的时候,桑顿手下集中了3000多名在哈佛大学受过专门训练的优秀军官和1.5万名后勤人员,以及66个遍布全球的机构,他们史无前例运用数字化管理,成为美国空军的计算分析大脑(那时候还没有计算机)。

  他们运用这套数字化系统,在空战中向敌人投掷了205.7244万吨炸弹,向德国、意大利和日本发射了4.5975亿发枪弹。

  他们计算发现,轰炸日本领土的方案,B-17和B-24轰炸机协调作战投下2800万吨的炸弹,大约需要花费9万小时;而如果使用B-29型轰炸机,只需要花费1.5万小时,而且一年可以节省2.5亿加仑的汽油,并减少70%的机员伤亡率。

  他们经过计算,找出了最高效的方式从旧金山运送10万吨军备到澳洲。他们发现,10022架飞机,加上120765名航空队员,可以更加高效完成44艘舰艇加上3200名水兵目前所做的工作。

  他们为美国空军节省了数10亿美元的成本,并提升了百倍以上的作战效率,开启了现代军队的数字化管理新时代!

  在他们之前,哈佛还不是顶级名校;他们的成功,造就了哈佛商学院的威名!

  桑顿的思绪回到现实中,福特财务主管的这番话,让他意识到自己和“蓝血十杰”团队又迎来了改变世界的新使命——他们要将数字化管理引入福特汽车,开启了现代企业管理的数字化革命!

  后来,蓝血十杰团队的成员各奔东西,各自功成名就,其中的二号人物罗伯特·麦克纳马拉还担任美国国防部长,操盘了越南战争。

  十杰中最后一个离开福特的成员是爱荷华·兰迪,他在福特干了37年,用会计分析方法管理福特,并训练了大批优秀人才,让福特公司成为财务首脑人才的摇篮。

  到上个世纪80年代,大约有超过250名福特高管被挖到其他美国企业,担任副总裁以上的职位。从50年代到80年代,多达16位福特经理人直接去其他大公司担任总裁。

  总之,蓝血十杰不但拯救了衰退的福特事业,而且开创了全球现代企业科学管理的先河,推动了美国历史上最惊人的经济成长周期。


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  03数字英雄与数字宗教

  1985年,兰迪从福特董事会退休,标志着一个伟大的时代结束。福特公司随后盘点发现,兰迪最大的职业遗产之一,就是为福特公司训练了14000名财务人员,吓得福特赶紧裁掉了一半人。

  蓝血十杰的信徒遍布美国企业界,他们像宗教一般散播数字崇拜和财务管控,并在很多大公司形成了一个独特的权力组织——福特帮。他们建立了会计制度、财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、市场调查等模型,这些都是现代企业管理的基础要素。

  当这帮西装革履的家伙拷问那些穿着油腻腻工作服的生产主管时候,他们不谈人情,只问数据,成本、库存、毛利……每一颗螺丝钉都要压榨几厘钱的利润出来。

  曾经作为500强施乐公司的总裁大卫·科恩斯,咬牙切齿回忆说:“这些急切的福特帮野心明显,不过他们不是搞复印机的人,他们懂得的是他们自以为可以管理任何公司的系统,不管公司是生产汽车、瓶盖或复印机,他们的语言是财务怪胎专用的胡言乱语。”

  大卫·科恩斯为何如此“痛恨”福特帮?因为成也萧何,败也萧何。

  蓝血十杰的数字管理,让早期的美国企业快速从低效而混乱的泥潭中解放出来,创造了繁荣和腾飞的奇迹;后期的福特帮,将财务分析与管控发展到宗教高度,阻碍了包括施乐在内的很多公司发展,使之在国际竞争中处于劣势,被日本同行踩在地上摩擦。

  为什么会这样呢?打个比方:《荒野生存》的贝爷眼中,一切只有卡路里;福特帮的眼中,一切都是数字。只盯着卡路里的人,无暇欣赏美食和风景;眼中只有财务和数字的人,则无法理解人性、管理的艺术和产品的灵魂。当把一切经营要素都转化为冰冷的数字时,那么就脱离了市场和客户,让企业管理变成了数字游戏和纸上谈兵。

  施乐公司财务部门拥有公司的终极决策权,所有针对市场的判断和产品开发,都需要经过财务人员用云里雾里的计算作为依据,财务经常纠结如何节省成本、提高效率,通常的争论都是“一个针头上可以容纳多少个天使跳舞”,营销部门天天忙于跟财务人员做斗争,公司缺乏了长远的眼光与战略规划。

  最终的结果就是,施乐在1970年代占据80%市场份额,后来降低到了50%以下,引发生存危机,这都是财务人员与数字崇拜的杰作。

  中国的大明王朝依靠伦理与道德体系管理国家,蓝血十杰用数字分析和财务手段控制企业,前者是模糊管理的极端,后者是量化管理的极端。

  蓝血十杰的名字如今被很多人遗忘,主要是因为财务控制和数字崇拜,并不能适应现代企业管理的需求。管理既是一门技术,也是一门艺术,是理性和感性的结合体,数字管理和财务分析只能作为工具使用,企业发展的核心动力,是高效组织与人才梯队,归根结底还是“人”!


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  04绩效主义的功与过

  大明王朝的模糊道德管理体制,彻底被抛进历史的尘埃中。近现代西方的数目字管理成为全球的主流。

  以数字管理和量化评价为基础,美国惠普公司率先创立了绩效管理模型,随后被全球企业争相学习。

  当美国企业由于数字崇拜而被日本企业蹂躏的时候,日本企业也被美国企业的绩效主义带到了沟里。

  2006年,索尼常务董事天外伺郎从奋斗了40年的索尼公司退休,写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》,在管理界掀起了轩然大波,那一轮百家争鸣的影响力,至今余音绕梁。

  索尼创始人井深大的名言:“工作的报酬是工作。”在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干,由此产生了“激情集团”,员工由内在的自我驱动而发挥创造力,由此诞生了很多项世界第一的技术和产品,成就了索尼的王者地位。

  从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。然而,实行绩效主义之后,内在驱动变成了外在驱动,员工逐渐失去工作热情,“激情集团”消失了。

  为了应对绩效考核,员工倾向于设定低目标,从而也让挑战精神消亡。并且,公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间去把各项工作量化,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

  我们都知道绩效管理有很多弊端,然而,半个世纪以来,也找不到比绩效管理更好的手段。实际上,蓝血十杰的财务控制和现代企业的绩效考核,虽然都是强调数字和量化指标,但是却有本质区别。

  蓝血十杰奉行的数字分析与财务控制,是自上而下对成本、效率、利润、组织、人员、生产、流程所有环节的管控,员工只是被动接受监控,根据命令执行。实际上属于外部驱动和鞭策,剥夺了员工的主观能动性和创造力,压抑了人性的发展,让企业和组织陷入僵化,最终被市场竞争所淘汰。

  绩效管理的进步之处,就是让员工参与管理,让员工参与目标、指标、计划和任务的制定,让每个人都知道目标和使命,充分调动员工的积极性和创造力。实际上属于内部驱动和外部鞭策相结合。其中KPI适合成熟的流程与操作性的岗位;OKR适合研发创新类岗位。

  一流的人才可以自我驱动,不需要绩效管理,但是这样的人才只占5%左右;对于占95%的普通人而言,绩效管理是必要的管理手段。很多公司的高层与HR由于自身知识体系的局限性,往往脱离了现代企业管理架构谈绩效管理,那么总是难以克服其中的弊端。

  我们应该清醒认识到,现代企业管理非常复杂,包括愿景、使命、核心价值观、战略规划、绩效管理、计划与任务体系、组织架构、业务流程、人才梯队、职级晋升、学习与成长等一整套科学管理架构。绩效管理只是其中一环,科学管理体系需要各部分密切配合才能运转。“一招鲜打遍天”是不存在的。

  2019年,正值壮年的马云宣布退休,他说:“阿里巴巴公司我最骄傲的不是商业模式,而是今天我们的人才梯队、组织建设、企业文化的发展……如果我算第一代,我们现在第五代领导人梯队建设都已经做好了。”

  阿里巴巴的361绩效考核与淘汰机制,并没有阻碍公司的发展。因为在阿里巴巴的现代科学管理架构中,绩效考核将正面作用发挥到最大,副作用抑制到最小。


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