组织战斗力：电商企业看不见的增长引擎

“一将无能，累死三军。”

这句话，不知戳中了多少电商企业老板内心最深处的痛。在快速变化的电商环境中，我们往往把精力集中在追逐流量、打造爆款、优化运营上，却忽略了最核心的因素——组织战斗力。

9月24日，金冠俱乐部浙江分舵的“兄弟同行”活动在杭州举行，一场关于“锻造组织引擎”的深度交流就此展开。与会兄弟们坦诚分享，直面组织管理中的三大痛点：人才误判的试错成本、好战略沦为空口号、核心骨干频频出走。

整场交流，不聊虚的、不走过场，只围绕一个命题深入探讨：“一号位怎么选、怎么用、怎么留”。从产品到运营，再到人力资源，每个板块都戳中电商老板的“心头刺”，更拿出了十几家企业验证过的“真办法”。

不少电商老板每年投入大量资源制定战略，但执行下去就变了味。问题的根源，往往不在于战略本身，而在于组织能力与战略方向的断层。

现实中，企业常常不断调整战略方向，却忽视了核心团队能力与战略的匹配度。这种错位导致了一个普遍现象——完美的战略蓝图在落地时变得支离破碎。

深度探讨揭示了一个关键认知：组织战斗力不是简单的个人能力相加，而是关键岗位上的关键人才与企业战略的精准匹配。一旦选错某个一号位，整条业务线都可能偏离轨道。

当匹配度不足时，企业不仅无法实现战略目标，还会陷入“战略不断调整、团队持续更迭”的恶性循环。

在电商领域，产品是核心竞争力，而产品一号位是决定产品竞争力的关键变量。然而，寻找合适的产品一号位已成为行业公认的难题。

• 精准画像：寻找产品的“掌舵人”

兄弟们通过多维度的探讨，产品一号位的人才画像逐渐清晰。在核心能力上，需具备商业洞察力、用户洞察力、专业能力和持续学习力；在软性特质方面，则应拥有自驱力、沟通能力、抗压能力，以及真诚、热爱事业的品质。

一个关键共识是：价值观匹配远比能力重要。能力可以培养，而价值观不合则将导致方向性偏差。

• 薪酬体系：平衡安全感与激励性

在薪酬结构设计上，不同发展阶段的企业呈现出不同的模式。初创企业往往倾向于“低底薪+高提成”，结果导向明确；成熟企业则更侧重“高底薪+绩效+奖金”组合，强调稳定性与激励性并重。

一个重要发现是：核心人才对“看得见的固定工资”有着强烈需求，这是他们安全感的基础。缺乏安全感基础，再高的提成也难以形成持久的激励。

长期激励设计应避免仅与短期利润绑定，而需结合长期销售指标，平衡短期业绩与产品长期价值。

• 招聘破局：创新思路解决人才短缺 

面对招聘难题，现场分享了多种应对策略：

有的企业采取“试错迭代策略”——“招来即用，不行就换”；有的采用“高薪锁定策略”，以高于市场的薪资降低人才流动意愿；也有企业设定了专项招聘试错预算，主动投入资源寻找匹配人才。

更具创新性的思路是“外部合作替代策略”——跳过直接招聘一号位，转而与专业设计公司合作，通过多团队选品、买断优质设计的方式替代内部一号位职能。这种模式在非标品领域尤为有效。

这揭示了一个道理：有时候，转变思路比盲目坚持更有效。

在电商领域，运营岗位的重要性不言而喻。但什么样的运营一号位才能真正带动业务增长？

• 能力重构：从流量操盘手到业务经营者

运营一号位的能力矩阵已经远远超出了传统的流量获取范畴。现代电商运营需要具备数据分析能力、流量获取能力、平台规则敏感度、目标管理与拆解能力、人群和货品策略能力，以及团队搭建能力。

同时，软性特质同样关键：冲劲与目标感、经营思维、跨部门协同能力，成为衡量其潜质的重要指标。

要警惕仅依赖单一平台经验的运营，在如今全域电商时代，缺乏全域思维注定走不远。

• 绩效设计：避开激励机制的那些“坑”

在运营一号位的激励方面，现场分享了不少踩坑经历：

有的企业采用GMV提成，结果导致运营为冲量忽视利润率、过度投入推广；有的采用净利润提成，却又引发信任危机，运营质疑财务数据不透明。

有效的解决方案呈现阶段性特征：0-1冲量期适合“高提成”模式，1-3亿成长期转向“提成+绩效”组合，3亿以上稳定期则更适合“固定奖金包+多指标考核”。

激励没有万能公式，必须根据企业发展阶段动态调整。

• 留存机制：超越薪酬的全面考量

为何高薪并不总能留住优秀的运营一号位？一个关键认知是：单纯高薪无法满足长期留存，必须结合“平台长期价值”。

一个案例引发了深思：有企业提供300万年薪仍遭遇高管离职潮，而另一家企业年薪百万的高管团队却保持稳定，差异正源于后者提供了期权预期和长期发展空间。

这揭示了一个人才留存的真相：物质激励是基础，但平台开放与成长路径才是长期留存的关键。

在很多电商企业，人力资源部门仍被视为“后勤支持”角色，但活动现场的讨论彻底颠覆了这一认知。

• 重新定位：从服务岗到业务赋能岗

人力资源部不是单纯的服务岗，而是业务赋能岗。在利润导向型企业，人事资源需聚焦“人效提升与成本控制”；在增长或调整期企业，则要能够快速获取“增量人才”或高效完成人员优化。

这意味着，人力资源一号位必须懂业务逻辑，“懂业务的人事才是顶级人事”，必须深度理解企业业务模式与战略方向。

• 人力资源一号位的关键能力

在能力维度上，沟通协调能力位居首位，其次是人力资源专业技能和人效分析能力。但更关键的，是价值观与企业文化的契合度。

“合适比优秀更重要”成为人力资源岗位招聘的首要原则。背景光鲜但不契合企业文化的候选人，往往在短期内就会产生文化冲突。

• 实践中的创新模式

会上，多家企业分享了人力资源管理的创新模式：

有的企业将人事拆分为“总裁办+人事部”——总裁办由懂业务的核心人事组成，直接对接老板，聚焦业务联动和核心人才招聘；人事部则负责基础模块，支持团队运转。

也有企业建立了“老带新制度”：HRBP深入业务拆解带教步骤，建立“老人+新人”双向反馈，持续迭代优化。

这些实践表明：人力资源管理也需要因企制宜，没有固定模式。

组织建设的最终落脚点，是老板自身的认知升级与角色转变。

• 授权艺术：信任但不放任

有效的授权建立在“财务报表良性”的基础上。在这个前提下，企业应给予一号位在人员去留、年度规划、推广费用分配等方面的决策空间；老板则应聚焦“方向正确性”，避免过度干预具体执行。

这种授权本质上是对专业人才的尊重，也是对组织能力的信任。

• 干预边界：原则而不随意

当然，授权不意味着放任。在特定场景下，老板必须果断干预：

当运营决策可能导致利润亏损或资金链紧张时；当运营“抢非擅长领域地盘”，导致资源浪费时；当出现价值观风险，如“泄露公司资源、损害公司利益”时，老板必须及时介入、纠正方向。

交流的最终价值，在于引发真实改变。在活动的收获分享环节，多位兄弟谈到了各自的后续行动计划：

有的明确了“无需强求全才型一号位”，转而采取“专人专岗+协同配合”的策略；有的放弃了“盲目追求优秀履历”的招聘思路，转而以“能力互补”为核心；有的则计划重新梳理岗位画像，聚焦核心能力要求。

这些实际行动方案，恰恰是这次交流价值的最好证明。

很多时候，我们总在孤军奋战，以为自己面临的问题独一无二。但这样的交流让我们发现，大家面临的挑战如此相似，而集体的智慧总能带来新的启发。

这正是金冠俱乐部“兄弟同行”活动的意义所在——在电商竞争日益激烈的今天，单打独斗早已不是最优解。通过真诚的交流与智慧的碰撞，我们共同寻找锻造组织引擎的密码，让企业在不确定的环境中保持确定的成长。

组织引擎的锻造，本质上是一场关于人的认知革命。它不是一蹴而就的工程，而是需要持续投入、不断调整的长期过程。

这场活动，只是一个开始。真正的价值，将在兄弟们回归企业后的实践中，慢慢浮现。