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2019半数电商盈利下跌,罪魁祸首竟然是这些……

发布时间:2019-08-19

摘要:2019年上半年,流量下滑、销售下滑和盈利下滑,这“下滑三连”搞得大家人心惶惶。老高电商俱乐部的调查显示,超过一半的电商出现业绩停滞或下滑趋势。这既有长期积累的问题,也有平台工具和技术升级的因素。

  2019年上半年,流量下滑、销售下滑和盈利下滑,这“下滑三连”搞得大家人心惶惶。老高电商俱乐部的调查显示,超过一半的电商出现业绩停滞或下滑趋势。这既有长期积累的问题,也有平台工具和技术升级的因素。很多电商都是久经沙场的老将,以前遇到危机,大家总能找到对策,这次却显得无助和迷惘。

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  1. 店铺竞争的背后是组织竞争

  老高曾经跟我说:“电商做到1亿规模的管理水平,就相当于传统行业做2000万的水平”。这是他过去9年对4000多名电商会员老板进行深度观察得出的结论。

  今年上半年,我们学院开始系统研究电商公司和传统零售品牌的大量样本,进一步发现了其中的奥秘,请看下面的对比分析。

  传统零售品牌如果不开设成千上万家店,都不敢说占领了全国市场,为了应对空间和时间上的扩张,必须做好组织和人才梯队,系统化提升管理水平。而电商品牌凭借互联网平台与技术优势,只要开一个旗舰店,就可以覆盖全国市场,这就是“降维攻击”。

  因此,对于市场和管理的理解,传统品牌与电商公司有着天壤之别。传统零售将竞争理解为品牌的竞争和组织的竞争;而电商公司往往将竞争理解成为店铺的竞争和爆款的竞争。

  在流量红利期,电商几十人的团队就可以把销售额做到上亿的规模,因此,忽略组织建设和专业人才梯队打造也没有关系。然而,问题来了:当传统品牌觉醒的时候,他们也学会了运用互联网平台和技术条件,顿时让电商品牌失去了“降维攻击”的优势。

  如今,竞争又回到了原点:品牌的竞争、组织的竞争、管理的竞争和供应链的竞争,等等。而这些维度上,电商与传统品牌相比,完全没有优势。

  我们分析了很多电商品牌的案例,大家表面上热热闹闹,实际上各项经营指标越来越偏离了健康值,比如人效、毛利率、ROI、存货周转率、UV贡献值、老客户占比等核心指标都在持续下滑。这也解释了,为何很多淘品牌在传统品牌的反攻之下,最终丢城失地。

  2.流量竞争的背后是品牌阵营之争

  你可能会说,淘品牌失势的重要原因,在于平台重点扶持线下知名品牌。其实,平台前期关心的是线下大牌自带流量,后期关心的是各品牌能否带来更高的UV价值,这就是实时赛马机制。当流量越来越金贵的时候,淘宝和天猫决不允许浪费任何一个流量和任何一次展现机会。说到底,竞争还是公平的,最终还是靠品牌实力说话。

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  电商流量真的下滑了吗?其实整体上还是在增长,只是增速放缓了。并且,由于用户的购买渗透率提升,对于每个类目来说,流量仍旧是增加的。比如2018年购买美妆的用户是2.4亿,未来3年,美妆购买用户将增加到4亿。那么,流量到底去哪儿了?

  近期天猫旗舰店2.0宣布打造“超级品牌旗舰店”,今年将出现销售20亿的大店,明年会出现年售40亿的大店。这是天猫在流量增速下滑阶段采取的丢车保帅策略,让各个细分类目的头部品牌旗舰店,获得更多的流量资源,从而保障“天猫是品牌增长的主阵地”的战略目标。

  这就回答了上面的问题:流量被头部的品牌旗舰店拦截了。

  在超级品牌旗舰店的打造上,头部品牌凭借背后的专业组织能力、强大的供应链体系和广泛的品牌影响力,将进一步牢牢掌控各个类目的第一阵营,拦截大部分的用户。

  未来几年,电商不再是线下品牌和淘品牌这两个阵营的争夺,而是细分类目头部阵营与腰部阵营的争夺。毫无疑问,处于腰部和腿部的商家处境将更加艰难,新一轮洗牌已经不可避免。

  然而,很多电商现在还不能理解做好品牌旗舰店的意义,还在陶醉于做越来越多的腰部小店。我们总裁班学员拥有20~30家店算中等水平,有的土豪拥有70~80家店。表面上看,似乎多开店增加流量和销售,实际上毛利率和ROI等指标都偏低,对于公司盈利并无帮助;更严重是,分散了公司宝贵的资源,放弃了做好头部店铺的机会。

  3.爆款竞争的背后是企业群竞争

  很多电商将目光盯着爆款群、店铺群,而实际上,爆款群和店铺群的背后,是供应链企业群的竞争

  什么叫供应链企业群?就是指从产品研发到采购、生产、质检、仓储、物流的整个供应链体系内的所有合作实体之和。例如,林氏木业上游对接200多家工厂,这200多家工厂又对接更多上游原材料供应商,从而组成了一个庞大的供应链企业群。再如三只松鼠,用数字化管理柔性供应链,涵盖了300多家供应商。当同行企业跟林氏木业和三只松鼠竞争时,实际上是跟其背后的庞大供应链企业群竞争。

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  当然,要驾驭庞大的供应链企业群,建立协同作战机制,也是考验公司的组织能力和效率,也需要前端的订单规模作为支撑。我们不要陷入“先有鸡还是先有蛋”的纠结中,实际上供应链和销售规模是相互促进的,比如双十一撑大了电商的供应链,反过来,供应链的扩容和效率提升,又撑大了销售规模。

  总而言之,前台的产品和品牌竞争,中台的组织能力与效率竞争,后台的供应链企业群竞争,这才是电商竞争的完整体系。而大部分的电商公司,都将精力和战术重心放在爆款打造上面,忽略了前台、中台和后台体系的建设,于是让自身在竞争中整体处于劣势。这才电商盈利下滑背后的深层隐忧。

  4. 电商战略转型的5个抓手

  我们正处于历史转折点,很多电商都在焦虑、彷徨、迷惘,这反而是新一轮机会,对于早觉悟、早转型的电商而言,仍旧有机会在电商下半场的竞争中占据先机,重新焕发青春与活力。

  如何跳出当前混乱的旋涡?重点是5个抓手。

  第一,战略梳理,回答未来3年靠什么吃饭,将年度战略部署和年度业绩目标结合起来。对于原有的店群和业务群进行审视,战略聚焦于主业,未来的战略重点在于品牌旗舰店。确定资源投入优先级,重点扶持现有盈利业务,重点开发未来两年的新业务。尤其重要的是,必须果断砍掉亏损和低效的非主营业务,千万不要恋战,要快速止损和确保现金流充足。

  第二,战略清晰了,就靠组织和团队来实现。现在很多电商裁员,人才市场上的专业人才很多,有远见的电商公司应该把资源投在专业人才梯队建设上,建立分工明晰的职能部门和高效畅通的业务流程,同时匹配建立一套科学合理的薪酬、职级与绩效考核体系。未来充满风险和不确定性,唯有高效组织和专业团队,让我们在兵荒马乱的商业环境中能够驾驭不确定性,找到安全区。

  第三,产品创新,聚集组织能力和企业资源,做好拳头产品的创新。创新包括颠覆性创新和微创新,对于中小企业来说,更适合做微创新,持续改进和提升。小狗电器的技术研发储备领先同行2年,而对于中小企业来说,只需要领先对手3个月即可。这里有对手模仿与抄袭的问题,模仿与抄袭是需要时间的,很多时候,时间差和微弱优势,以及精准的用户运营,占领顾客心智,就足以脱颖而出,建立竞争壁垒。

  第四,品牌视觉、背书、内容和用户服务体系。这是软实力,用风格、调性、个性、情感、内容、文化和优质服务体验,赢得用户的美誉度和忠诚度。对于快消日用行业而言,老客户复购占比超过50%的品牌,标志着品牌走向成熟。

  第五,供应链整合。近年来,很多电商在参股、并购上游的生产型企业与供应商,掀起了线上与线下的整合大潮。需要注意的,应该首先掌控关键环节,放弃没有技术含量的低效环节,不要贪多图大。同时,还必须提升组织能力和IT数字化管理能力,提升供应链企业群的协同与响应速度。

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