大家下午好！

听我的分享一定要有悟性，因为我讲的都是本质。

我创业将近19年，2008年开淘宝店，做过电商，2010年做老高电商圈子，2011年做金冠俱乐部，而且我是实实在在地参与做了48家公司。

你们可能创办了1家公司，但我实实在在参与操盘过40多家公司，这就是我们之间最大的区别。

我每年的重点工作就是“接客”，接待各种各样的优秀老板，我们交流、游学。这两年我带着金冠俱乐部的兄弟们走访了大概20多家上市公司、百亿企业、千亿企业，聆听创始人的分享，这些对我们的智慧提升都非常重要。

我创业十几年来，虽然我不懂美工，营销和管理也算不上精通，但我懂得用“道”驭术，用“本质智慧”统领各类“术”的落地。

所以，我的分享都是纯纯的干货。

今天分享的内容，都是根据近两年聊下来那么多老板们的困惑所提炼的，一定是你们最需要的。

①品牌化

ToC 行业，零售与消费领域的未来必然是品牌化。

因为消费品最难做出差异化，比如，你卖辣椒酱，我也卖辣椒酱，本质都是差不多，在产品端很难让消费者明显感觉到你们的不同，所以消费品最终就一定要做一件事，就是品牌化。

很多人问过我两个问题，第一：“要不要做品牌？”

这个问题不用讨论，一定要做品牌。

第二：“什么时候做品牌？”

我的回答是，你从创业第一天就可以开始做品牌，做品牌和卖货是不冲突的。你可以先从品牌化开始，把包装、口号、使命、愿景、企业故事和产品结合，先做品牌化，品牌化做得久以后就是品牌。

品牌，是你的产品与价值观为用户创造价值后，沉淀下来的长期信任的浓缩。

比如，我们金冠俱乐部会费几十万，很多人都没有见过面，就直接成交付款，这背后就是品牌带来的长期信任。

②全球化

现在的中国，未来长期全球化和跨境电商是我们民族复兴的关键，这也是我们每个企业家身上的责任与使命，一定要进入到这个大潮流。

记住，跨境电商根本不是风口，而是趋势，你千万不要误判。

大家对跨境电商的认知应该站在这个角度看，而且未来国家在这一块的支持和政策会越来越多。

未来中国必将成为全球经济的核心引擎，这是历史潮流，所以能做跨境的，不要等，不要拖。

如果你说不会做，那就去找会做的人，如果你认为这极度重要，那你就一定有方法。跟人合作、投资、入股，或者找人才，方法有很多，最关键的是你是否有这个决心。

③科技化。

国家在未来鼓励企业走向科技创新、走向产品创新。

所以，未来的电商企业必须朝着“专精特新”的方向迈进，也就是说你必然要在产品上不断投入、投入研发，让你变成真正有产品创造力的创新企业。

各行各业都可以科技化，这是大势所趋，一定要跟上这个趋势。把自己的公司变成品牌公司+全球化公司+科技公司。

你可以跟高校、实验室合作，我们金冠俱乐部里很多人就是这样做的，跟各个高校合作开发新材料、新科技的东西。

④精神化

任何一个产品，未来一定要走向精神化。

你想一个问题，如果你的产品只是一个“货”，你觉得你有什么吸引力？

Labubu的火爆，背后就是精神价值的引爆，还有迪士尼。如果你的产品只是一个“货”，那你根本跳不出内卷的泥潭。

所以，要让你的产品具有“精神”。无论是联名还是IP还是造故事，一定要富有“精神”，因为“精神”没有成本，至少它跳出成本的计算。消费者买东西往往会算账，但如果你的产品是精神化的，这个账消费者就算不来了。

但想要赋予产品这样的精神价值，首先老板自己得有精神追求、有文化底蕴，如果你没有文化，你的产品就没有文化，你的企业也没有文化。如果你都精神匮乏，你的产品也精神匮乏。

为什么很多产品低价？就是因为缺乏文化、缺乏“精神”，只能是“货”，没有“货”以外的溢价，没有“货”以外的附加值设计。

⑤精品化

做多的时代结束了，精品化的时代到来了。

除非你走沃尔玛这类零售模式，否则的话都要开始精简，走精品路线。

很简单的一个道理，你有那么多的精力把每个产品都做得长久、做得好吗？这是不可能的，因为这个时代我们服务不了所有客户。

所以，不要做多做广，要做精品，你的客户要精简、你的产品要精简、你的业务线要精简，这是未来的趋势。也只有这样才能健康地活到未来，才能减少无谓的成本流失，才能把最重要的人群服务好。

这个很关键，就是要做取舍。

在有巨大商业机会的时候，我们要做多种布局，多元化。但在竞争激烈的年代，聚焦是最正确的选择。阿里巴巴现在也在聚焦战略，聚焦于电商核心业务。但它在2017、2018年之前是生态战略，那时是对的，如果那个时候只做电商，也并不一定就行。

当然我所说的不是绝对，有个别的类目可能也处在“开荒”时期，那你要考虑是要聚焦还是不聚焦。

所以我们做企业家，节奏很关键，什么时候多、什么时候少，什么时候广、什么时候深一定要控制好。

⑥人才化

人才是极度重要的。

人才就是最关键的一号位，老板一定要把对人才80%的关注力放在一号位上。

什么是一号位？各个板块的领导者，比如说产品的领导者、人事的领导者等。

过去的电商发展得太迅猛，很多时候我们的人才没有跟上，没有持续迭代。比如，当年从三千、五千的月薪开始跟着你干的“老人”，你指望他们做电商VP，只有1%甚至5%可以达标，绝大部分的人达不到要求。

所以，所有组织的发展都是人才的迭代，也就是说，你的企业到5亿、10亿、20亿，人才需要不断地迭代，补充补强，补强之后才能更好地把“老人”带起来。

你知道樊哙一个杀猪的为什么能带10万军队？因为韩信，韩信一个人决定了这个国家的命运。韩信怎么来的？萧何招的。所以在刘邦评功劳的时候，萧何是第一个。

我想告诉大家，企业人事部是第一部门，很多电商企业或者很多企业都是把业务部放在第一位，都错了，好产品是人做出来的、好业务是人做出来的。

所以一个企业最重要的部门一定是人力资源部，人力资源部最重要的岗位就是人力资源的一号位，这很重要。

他会让你的企业节省很多钱，甚至节省很多年的时间。他会帮你把人最快入职，最快找到对的人，最快找到有战斗力的人。

剩下的就是业务部门、产品部门、财务部门，都很重要，把一号位都配齐补强，这些人的水平决定了这个企业的水平。

行业第一们我这两年拜访了很多，至少有上百个各个行业第一，比如，化妆品的、服装的。

我发现，很多一流企业、很多行业冠军都是：一流的企业=一流的战略+一流的模式+一流的人才。

首先，战略是企业的关键，企业的0到1，首先要做正确的事情、正确的行业、正确的方向、正确的客群。

其次，商业模式非常关键，而商业模式里盈利模式最关键，就是你怎么赚钱、赚谁的钱。

最后，一流的人才。我经常说一句话，一个团队最核心的竞争力的就是头部人才。

只要想做一流的企业，把这三个做好就必然一流，这就是第一原理。

我聊过很多公司，战略非常优秀，商业模式也很好、很赚钱，结果没有好的人才，拖累了公司的发展。

所以，只要你的公司不是行业第一，你就在里面找差距，要么战略不优秀、要么商业模式和盈利模式不优秀、要么是人才不优秀。

首先，一流的企业家能够长期做得好的，都有很好的方向感。

方向感不是靠理性推理，而是天赋，大部分是与生俱来的。这类企业家天生知道我应该把企业带向哪，他知道自己想做什么，不混沌。

很多老板是很混沌的，一会儿干一下这个，一会儿干一下那个，完全没有方向感，只有欲望。就跟摆地摊一样，有机会就摆一波，今天卖母婴、明天卖玩具，毫无章法。

要有方向，且方向要尽可能地固定，最好的方向是“一生只做一件事”。

你想想，如果我的一生只做一件事，但你的一生做了八件事，你觉得谁比谁好？当然有个别极端案例，有些天才，干二十件事都干得好，但这是非常态。

其次是人感。

很多老板对钱有感觉、对货有感觉，就是对人没有感觉。

我见过很多这样的老板，对人性、人心没有深刻的洞察，只知道跟市场竞争，只知道低价，只知道搞流量，但是忽略了研究“人”，其实每个流量背后都是“人”，你应该研究“人”。

人感怎么培养？学会爱，学会同情；多做公益，学会善待他人；回到家，多给家人一些微笑和陪伴。有人感，关注人，对人性、人心有深度的洞察，要适当地慢下来，不要急急忙忙。

最后是灵感。

一个优秀的老板需要有灵感，单靠理性、逻辑，顶多只能让你成为一名小老板。

灵感来源于什么？来源于很多艺术、音乐、包括人生意义的思考，精神的富足，能带来很多深层次的思考，最终这些思考会注入到品牌、注入到产品中。

我前一阵子带着金冠俱乐部的兄弟们去欧洲拜访很多奢侈品品牌，我发现他们能做出奢侈品是有逻辑的，他们的逻辑是什么？就是洞察了一群人的需求，然后结合自己的文化水平，对世界的理解、对人性的理解，做出一个产品，他觉得这个产品像一个人一样，有灵魂。

这本质上是文化的熏陶，他们对这件事已经结合了人类的命运、结合了自己的行业思考、人类需求的思考。

但我们很多人卖产品只认为是卖货，这就形成了差别。

所以，老板学会长期地提升文化素养、精神素养，真正地理解品牌。

在战略学里面，有三大战略：“极致性价比、差异化、聚焦”。

什么是战略？战略是这家企业的终局是什么。你做什么更有希望？聚焦于什么、做什么更能发挥你的优势，是你为此所做的所有取舍。

所以，战略本身是带有聚焦性的，因为每家企业的能力是有限的，所以不能什么都做，所以战略必然是带有取舍的。

未来十年、二十年你想成为怎样的企业？你不能说又想成为A又想成为B又想成为C，所以战略首先要思考终局。

想清楚了终局，所以的所有人力、财力、物力都往那边去。

最后我们再思考，战略的另外两大分支。

“极致性价比”，我非常不喜欢这个战略。

我这句话不是乱讲的，也绝非我的个人偏好。这么多年我看过那么多企业，大多数企业倒闭是因为低价，但很少见到因为高价倒闭的。

当然也有因为极致性价比做起家的，但是你要思考一个问题，你永远能保持最低价吗？低价，就必然导致低质，这是一个必然规律。

因为低价，它会变成一种思维。当你的公司运营，产品开发运营人员都想着怎么比别人更便宜的时候，一定会低质。

另外，要做差异化。

我之前讲过差异化，内卷的本质是什么？内卷的本质就是两个字，相同。因为你跟别人一样，你跟别人相同，所以你才卷。

那你就要跟别人变得不同才不卷，怎么不同？要方方面面都要不同，品牌不一样、定位不一样、产品不一样、定价不一样、人群不一样、创新不一样、功能不一样，尽可能方方面面都有差异。

差异化也要进行管理，有些差异化其实是不能构成竞争力的。

比如说在无关紧要的功能上做差异化，有意义吗？有可能投大量的钱，客户没有感知，所以一定要在最关键的核心竞争力上形成差异化，而且要能被用户深刻感知。

第一，企业的核心竞争力是有价值链的，你要做排序，哪些是客户最关注的价值点，功能、美观还是某个点。

第二，把客户的需求做排序，客户在哪些地方是最需要这个东西解决问题的。

做排序，连连看，这是我这么多年的经验，这样你就能找到最有价值的点，然后在这个地方深挖，不断地深耕核心竞争力，然后再做出差异化。

这样，你的利润就能产出。利润的本质是客户愿意为你支付额外的费用，你要有额外价值，要有不同的价值。

还有一点：5倍价格10倍价值。

简而言之，你要能保持更好的销量，且并不是便宜的销量就更大。

比如我们之前参访的一家企业，他客单价卖1000元比30元的时候销量更大。他卖的比同行好，且并不是便宜就销量更大。

再比如，你把10块钱的东西卖11块，然后通过产品创新、通过包装，让客户感受到20元的价值，这样你的11元就可以比10元卖得更容易的，因为对于客户来讲性价比是更高的。

所以，还是那句话，商业是看你的价值，而不是看你的价格。

未来的趋势是从大到小，从多到少，从低到高，从快到慢。

这个时代尤其是对于消费品来讲，盲目大和多已经不符合主流趋势，因为现在处于红海竞争的年代，你要多个产业、多个行业、多个业务，就很容易“死”。

怎么办？做小。

做小不是做“小而美”，“小而美”简直是害人的，我今年总结的一句话，小而美=小而没。

为什么？因为商业竞争不进则退，你说小而美，“小”就容易没。很简单，你的破船能够跑到大西洋上吗？不行的。只有强大的企业才能经历得住风浪的袭击。

所以，小不是指规模小，而是指精、专，是说要做少。而且这个“少”也是相对的，不是回去就搞一个产品，太少也不行。

从低到高是指，客单价从低到高，学会卖客单价。

我们上次去燕之屋游学，他也是讲类似的道理，别人家的燕窝卖200、300元，他们家就卖一千，而且卖得比别人还好，这样才有更多的利润去钱打品牌，去不断地提升产品、提升研发。

我告诉大家，我研究哲学这么多年，不存在可持续增长的企业，这是大实话。你的企业不可能像一棵树长到天上去，我也没见过一个企业能一直增长。

我首先要给大家谈更大的结论，“要追求企业的可持续增长”这句话本身就是错误，因为现在增长得快，以后就增长得慢，现在每年翻倍增长，以后就增长很慢。

企业的经营一定要拉长十年、二十年看，要不断地调整、控制节奏。比如，第一个五年怎么增长、第二个五年怎么增长。

就像跑马拉松最重要的是控制节奏一样，哪有人前500米就百米速度冲刺的？人生是一场马拉松，按照马拉松的节奏调整时间、精力、体力、财力，这才是正儿八经的科学做企业，不要一上来就干报废了，要健康地增长。

而且，你要知道你迟早有一天不增长，这是必然。有了这个前提，你才能放平心态。

所以我们企业的发展要对抗时间，要可持续增长。如何可持续增长？最关键的是“可持续”，而不是“增长”。

你把增长的快与慢进行速度调理，就像跑马拉松，要管理好速度，前面不能太快，后面也不能太快，要管理好速度。

如何实现持续盈利？核心就是持续地提升企业的盈利能力。

如何更好的持续盈利是专业知识，我相信80%的人都没有研究过如何盈利，那你怎么盈利？

盈利能力要当作老板重要的课题研究，我前面讲了很多，优化你的战略，优化你的盈利模式，聚焦你的主业，提升你的人才，提升你的研发，提升你的差异化，你的盈利能力必然会提升，包括提高客单价、提高价值，5倍价格10倍价值。

我在去年给全部员工做培训，什么培训？就是我们金冠俱乐部产品怎么能够更好地持续发展。

我给他们分享就是我们要做十倍溢价法，就是我们的会费是39.9万，我们必须要创造十倍以上的价值，就是399万，不能低于这个价值。

我想表达的是，当你给客户提供十倍客单价价值的时候，你的满意度和复购率一定会得到巨大的改善。

其次，利润是需要主动设计的，不设计利润，利润就无从谈起。没有一个成功企业是随随便便就有利润的，都要设计的。

持续盈利的本质是什么？持续盈利的本质就是持续更好地为客户创造价值，持续更好地解决客户的问题。

只有这个，客户才离不开你，客户才依赖你。

当你如果每天都在研究如何解决客户问题，如何利他，如何为他们创造价值，你的企业一定会被拥戴，你的客户不会让你“死”。

首先我们要知道什么是品牌，为什么做品牌？

品牌的核心，就是让客户记住你，并且相信你，两者缺一不可。

有些网红，客户记住他们，但是不相信他们，为什么？还是因为价值观，好的品牌一定是让别人记住你且相信你。

其实每个人本身就是一个品牌，做人的过程，就是打造个人品牌的过程。比如，我们经常讨论张总、李总很靠谱，这个“靠谱”就是一个品牌标签。

企业和人一样，企业是人，产品也是人，产品要靠谱。产品的靠谱和人靠谱是一样的，让客户觉得你靠谱，就会记住你且相信你。

另外，品牌能帮助企业更好地卖货。你想想，假设你的产品都是卖100元，但是后者让客户感觉更高贵、更厉害、更安全，那大家肯定都选后者，即便客单价没有改变。

而且告诉大家，品牌还有一个好处，当你有了品牌之后，你就可以比同行卖得更贵，而且销量更大。

好比你去超市，你为什么会买“可口可乐”，而不会买“老高可乐”？其实品牌就是让你们脱离竞争，脱离内卷，而且让你持续有利润的关键。

如何打造品牌？

首先要找到一个差异化的机会市场，定位一个主要客群，满足一个未被满足的巨大潜在需求，然后设计一个品牌，以这个机会市场或需求和产品连接，甚至画上等号，你就等于这个。

比如金冠俱乐部就等于亿级电商老板圈子，品牌口号“做一辈子的兄弟”，未满足的需求是什么？亿级电商老板的成长迷茫、焦虑、孤独，解决亿级老板的信任问题和交流问题。

为什么管理我放在后面？因为我觉得一个企业最关键的是战略，其次才是管理。

战略解决的是要往哪去，不同的方向是不是有不同的管理，不同的组织。

这是金冠俱乐部会员说的一句话：“战略是第一组织”。这句话太漂亮了，但是我看很多人不一定能够理解。我们以前谈组织、谈管理，但是忘了谈战略。

“战略是第一组织”我深有体会，我发现很多管理做得好的企业也倒闭了，就是因为缺战略，战略不清晰，管理做得再好也会倒闭。

有好的战略、更好的战略、有希望的战略、更大的战略、更清晰的战略，才能做组织，才能选择我要怎样的组织、怎样的人才、怎样的管理模式、怎样的管理风格、怎样的文化。

清晰的战略永远是管理和组织的前提，不同的战略、不同的方向、不同的业务，管理和组织都不一样，我们要思考清楚这个前提。

很多老板管理的困惑、组织的困惑其实就是战略不清晰导致的，这个必须要清醒。

战略和模式清晰之后，只需要搭建好各板块的优秀一号位，并赋予他们足够的权限与资源，管理的核心工作就基本完成了。

此外，你们要搞清楚老板不是管理者，而是要找到管理者，让他们管理企业、产品和人。

所以老板是什么角色呢？我在几年前就在金冠俱乐部做过分享——老板有三个层次：1.0是管理者，在座80%我相信都是管理者，2.0是领导者，领导者是找到管理者并且领导管理者；3.0是领袖，领袖是什么？是找到领导者，让领导者来领导管理者。在座的各位，未来的目标都应该是成为领袖——管好你的十大元帅，让他们管好自己的核心干将。

在我看来老板996都是不务正业，我投资的所有企业，都不允许创始人周末加班。因为老板要有时间去思考，去享受生活，不然创业就变成了一场煎熬。你要真正通过思想去领导企业，而不是单纯做管理者。

比如，今天公司地面上有垃圾，我不会管，但是如果明天还有，我就要治理了。建立一个底线，等着问题发生，再思考是谁的问题，然后想办法解决，而不是自己干。

金冠俱乐部去年为什么涨价？因为去年有一个月加入了30个会员，我担心服务质量跟不上，因此通过涨价控制会员数量。

有人认为业绩增长与优质服务可以兼得，但业绩翻倍真的能保证服务不打折扣吗？首先要想清楚：如果业绩翻倍会导致服务下滑，那怎样的增长幅度才合适——20%还是30%？

之前我带金冠俱乐部的会员参访日本百年企业时，那些企业创始人的分享给了我很大启发，今天我也把这些感悟分享给大家。他们的核心观点是：我们企业为什么能活百年？就是我们每年都要克制自己，保持最低速度的增长。

什么意思？

比如你的公司明年能实现30%-60%的增速，他们一定会选30%——这背后的逻辑很有意思。30%的增长是健康的，它建立在对服务水平、材料、产品、研发、管理能力的充分考量之上，是稳健可持续、不会崩盘的增长。很重要！

很多企业半途崩塌，根源就在于不懂收敛、不控制增速，只顾业绩翻倍却忽视客户服务，最终服务越做越差。要先问自己：业绩翻倍的同时，服务能力、团队实力、公司整体能力真的同步翻倍了吗？如果内功没跟上，就该守住合理的健康增速，按这个逻辑走，企业才能走得更远。

以利他之心深耕，用热爱与利他战胜恐惧和焦虑，才是企业可持续的核心。能把企业经营长久的企业家，一定是用热爱和利他打败恐惧的。秉持利他之心，便不会纠结于短期业绩高低，而是专注于用心服务每个客户，内心笃定坦然；保持健康增速，更能拥有松弛的状态，兼顾生活与事业。

未来十年，拼的不是速度——快即是慢，慢即是快，这句话值得深悟。

你看那些长得特别粗壮的树，都是活了几百年几千年的，长得快的树基本中途就挂了，大自然就是这规矩。

你当老板的得问问自己，你的心是否有心力和愿力，心可持续，企业则可持续。我就是典型。

十几年前创业时，我的初心就是想让更多电商离苦得乐，不用再迷茫摸索。从2010年到现在，44岁的我仍在一线打拼，不是为了钱——陕西人本就对钱没那么执念，支撑我的是利他之心和这份梦想，而电商老板们把我当作精神信仰，也反过来激励着我。

人之所以会焦虑，根源在于目光太短浅：盯着一年肯定慌，看五年就淡定，看十年便会幸福。把企业当成要长十年、二十年的树，就不会急功近利——长得越快死得越快，世上没有不死的企业，连太阳系都有寿命，万物终将走向消亡，何必追求这些虚无的东西？

所以我告诫大家，不要追求无畏、没有意义的东西，人生该活得幸福，照顾好家庭、尽好责任、享受生活，挣钱不是为了活得不像人。

创业的终极目的是幸福，若为了创业忽略幸福，便毫无意义。我们公司2011年就实现双休，成立半年后就不加班，晚上无特殊情况绝不加班，5点我先走，员工6点全下班，周末高管互不打扰，大家各司其职享受生活，我们追求的是工作效率，而非无效消耗。

消耗幸福带来的业绩是不划算的，因为业绩不管增长到什么程度都会下滑，这是必然。所以，让企业慢慢长大，珍惜过程和当下，才是我们真正的生活。

相信我的分享，已经帮一部分人打通了经营卡点、驱散了内心迷茫，但老高一个人还不够，你要找更多优秀的过来人，找一个同频且优质的圈子，帮你解决迷茫，就像电商圈子里的老板遇到的问题总是类似，但你问一个煤老板，他可能解决不了，他大概率既理解不了你的困境，因为你们做的生意完全不一样。

所以解决创始人的焦虑、迷茫，最关键的是找到一群靠谱的人。比如金冠俱乐部，2011年成立，到现在15年，会员接近300位，平均年龄35岁，年总营业额超2000亿。这样一个亿级电商人脉圈子，能让你们少走弯路。就像我很喜欢一句话，摸着金冠兄弟过河。就是让你们避免重复摸索。

金冠俱乐部成立至今，没有任何一家会员企业倒闭，为什么？因为圈子里的每一位成员都是身经百战的高手，能够互相提醒、规避很多致命的决策失误。为什么很多人在金冠俱乐部实现了增长？因为能在这里学习最牛逼的事情，抖音的打法、跨境的打法、企业的玩法等等。

上次有个很牛的专家说，老高你做了很伟大的事情，解决了老板之间不信任的问题，这是巨大的难题。没有人解决，你解决了。我想想也是，一些培训班、商学院，大家是同学关系，并不能做到真诚的相信，甚至有行业的区分，很难有长期的交际。

另外，金冠俱乐部会严选每一位申请者，甚至要了解店铺，评分低于4.7的我们不要，企业没有长期战略的我们也不要，而且必须要是企业家本人。这里有严格的规章制度，还有文化、有筛选、有高度，才能保证我们的圈子15年。

我们要为世界打造优秀老板们的乌托邦——真善美的圈子，真正把大家的信任交付给这个圈子，因此我们的口号是“做一辈子的兄弟”，我们不缺朋友、商业合作对象，但是我们缺兄弟，做一辈子的兄弟是我2011年开始喊的，我觉得电商老板最孤独，我们需要一群兄弟相依为命，互相温暖，互相解决彼此遇到的问题，才能让我们更快乐、更健康地成长。

最后，如果你也想在创业路上不孤单，有过来人的鼓励和支持，能够帮助更多员工、更多消费者因你而受益，欢迎你加入金冠俱乐部！

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