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本月电商专题:1年就拿下类目Top1?连电商底层逻辑都不了解的他,凭什么?

发布时间:2022-02-25 16:32:26

摘要:在老高电商俱乐部里有很多工厂转型做电商的人,徐州的孙总就是其中之一。在传统行业开了十多年的工厂,2018年被迫转型电商,一路走来踩了很多坑,才终于打通了底层逻辑,整个人通透了很多,于是决定2022年在上海设立一个办公点,为长远目标谋下一局。

在老高电商俱乐部里有很多工厂转型做电商的人,徐州的孙总就是其中之一。在传统行业开了十多年的工厂,2018年被迫转型电商,一路走来踩了很多坑,才终于打通了底层逻辑,整个人通透了很多,于是决定2022年在上海设立一个办公点,为长远目标谋下一局。


在上海设立办公点


谈到来到上海办公整个成本是不是也会变高时,孙总说道,成本高是一定的,这毫无疑问。但他仍然坚持决策的正确性,虽然上海各方面的人力成本都比徐州高,但从产品研发角度和人才储备角度,肯定比徐州好得多。

“徐州招一个设计师或电商运营的岗位,招聘挂出去半年也进不来一个人,就算有人来了,质量也不是很好。”

孙总解释道,这不是薪资的事情,你给再多的薪资,也很难进来,这就是城市和城市之间的差异。

上海的人才密集度比徐州要好很多,这就是孙总坚定的唯一原因。而当年创业时,之所以选择了徐州,是因为徐州离自己的安徽老家很近。在徐州工作多年后,2006年开了自己的工厂,做的是传统制造业的生产。

制造业做了很多年,主要就是给一些电商卖家供货,是供应链的重要环节。虽然有十二年的制造生产行业的沉淀,但因为当时的认知有限,只是在徐州当地的客户群,那时候的客户范围、客户半径都很窄,所有的业务都在这个小城市里开展。

2018年开始,孙总感觉电商风口还是蛮好的,开始尝试着做,也开启了电商之路。进入电商之后,感觉整体的市场格局完全不一样,从2018年下半年开始做,基本一直在走弯路,真正电商起步的时候,已经是2019年年底了。


弯路打通了底层逻辑


传统制造业转型电商一定会走弯路,因为传统制造业老板的思维跟电商的运营思维完全不一样,对企业操盘人的认知程度有非常高的要求,是一个非常难过的坎。

孙总举了一个例子,他们招了个运营,尝试充个几百块钱开直通车,第二天继续充,就问运营卖货了吗?一听没有卖货,孙总就说别开了。他说这就是跟运营之间存在的分裂,因为隔行如隔山,运营跟你讲的东西,你一时无法理解。

一旦搞不懂,就容易出现两种情况,要么好的运营进来后,跟老板本人的认知不匹配,工作没法搞。要么是招到不好的运营,他说的东西你因为不懂,所以看不出来好坏。那两年里,孙总的公司人员进来离开,再进来再离开,反反复复,人力成本浪费了很多。

“我觉得电商做的好坏,还是老板对电商的底层逻辑的认知,这点很重要。”


电商


孙总总结那两年的弯路,我们的运营、美工招了一批人,整个团队搭建好,搞个半年人就离开了,搞不动了,一直反反复复。

后来,孙总意识到其实最终不是团队不行,而是老板这个操盘手的认知问题,是老板对电商的底层逻辑的理解。只要底层逻辑通了之后,电商业务发展的很快。


认知怎么被打通的?


操盘手对电商的底层逻辑是如何被打通的,孙总说自己主要是通过学习。他参加了一些培训,那是一个三天两夜的培训,把自己的认知一下子打通了,再加上对电商的基础操作的了解,就全部明白了,而老板明白之后,公司的员工才能配合得了,否则不知道要往哪走。

孙总说,老板明白了商业的底层逻辑,就会很清晰知道要去到一个什么样的地方,并且知道要怎么去。清晰完之后,老板就能都传达给团队,团队也就是清晰的。这么一来,上下目标一致,加上一股狠劲,利润就一定不会太差。

每次打款的时候,孙总采取的就是这个策略,一个团队集中火力,产品矩阵、店铺矩阵做好布局,全部以矩阵赛马的方式,所有团队就“进攻”一个目标。这两年的尝试,孙总基本上没有失败过。

所以他才想来到上海办公,孙总想让团队去裂变。

“选定好一个点,然后把产品力做好,打磨好,几个团队一起上,一起跑,跑完肯定会有做的不好的,但一定会有做的好的。”

他认为,如果方向把把握的对,可能全部团队都能跑出来。

这两年孙总就一直是按照这个策略做的,2021年中秋节投入了4个团队,只出来了1个团队,还是比较危险的。事后,孙总分析原因,主要还是人员进不来,受限于当地人才的限制,招运营没有选择性,好和不好都得用,因为没有人进来,这一点也是他比较头疼的。


被上游压价,才转型电商


为什么从传统制造业转型电商,孙总说当时处境蛮尴尬的,那时候传统制造业的趋势一直往下走,企业竞争的核心只有一个,就是价格战。无论线上线下都是打价格战,过去孙总一直在给电商做供应链,帮助很多电商卖家做到了行业的TOP。

把一个电商客户培养起来之后,他们会反过来要求压低自己的价格,压价是供应链和工厂的矛盾点,孙总也很清楚这点。做电商都知道,产品和供应链占比非常重,在前期卖家不需要付钱,卖家没付钱的情况下,工厂就一直供货,支持他们,卖家把货卖的钱打直通车,开始推这款产品,最终是工厂来支撑把这个盘子给搞起来的。卖家有运作能力,但工厂有供货能力。

过去多年合作之后,很多卖家成为了TOP之后,开始要求孙总的价格,每年价格都会往下走,最后把工厂逼得没路了。孙总说,因为价格下降的太厉害了,基本上每年到最后自己都不想干了,那个时候才反过来想,是不是自己也可以做电商。

这两年,孙总电商发展很快,利润也很好,产品一直保持着原创,在产品开发端口下了很多心思,一款新产品面对市场,有两种可能,要么款打不起来,要么把握住市场的隐性需求,拿到第一波红利。

转型电商的第一年,孙总开发了一个年货的包装,在那两年的全国市场做到TOP1,春节晚会和各大晚会的道具买的都是这种包装,有时候出差,在车站看到自己的包装,内心很有成就感。

孙总说那个时候有50%的毛利,电商是只要市场起来,盯着的人就多了,一拨一拨的人进来,到现在他们能拿到20%的毛利都很困难。后来每年压价,把利润压到了正常水平。

“这个符合市场规律,一款产品有个两三年的红利期已经很好了。”


追求让标品非标化


回忆过去十多年的工厂经历,孙总还是很自豪,他说很多卖家靠着供应链,完成了成家立业,还有一些TOP级的大卖家,因为做的是季节性产品,平时不怎么赚钱,每年到逢年过节时期跟着他们工作,就能赚个100多万。

做了电商后,孙总一直在产品端口持续打磨,只看市场的体量,从市场体量里找一个产品差异化,让标品非标化。这是孙总公司一直在做的动作,他认为标品的差异化,适合所有的类目和产品。


电商


现在孙总的电商业务不单纯是做包装,还做食品,做礼品,这两年感觉到还不错。目前团队的稳定人员在60个人左右,每年到节日的时候会到100多人,因为需要有一些临时人员进来。

规模一般,但利润做的很好,产品利润最低线不能低于50%的毛利,否则就不做,最高线利润会做到70%-80%。孙总对产品研发团队的要求是,50%的毛利是底线,比如一个东西成本是10块钱,我卖到20块钱,这是个底线,低于这个底线的产品就不开发了。

孙总追求尽量做到1-3倍或1-5倍的溢价,但这样也要看研发团队的选品和产品开发的能力。这两年开发产品,孙总基本不朝着TOP走,而是摊平整体,很多店铺一起搞,让每个店铺都不那么突出,但整体的营业额是够的,可以避开一部分恶性竞争。

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